永续经营的企业有哪些 那些永续经营型企业的共性

2018-07-09 - 永续经营

如万千生物一样,企业也有着自己的生命周期。每个企业都是“天时地利人和”的结果,但每个时代的企业都不乏同行者,这些同业竞争者当中,有些消失在了历史烟云中,有些则至今依然生机盎然,换发光彩,什么是决定一家生命延续的基因,这些经历考验留下来的企业有没有一些规律可循的共性呢?

永续经营的企业有哪些

什么是一家企业存在的基石?有人会说是技术,有人说是战略,有人会说是人才,这些都很重要。技术是决定我们产品和服务的关键,没有技术,产品缺乏竞争能力,高通、MTK这些案例比比皆是;没有战略,难以让企业做大做强,腾讯、阿里的生态也是典型的代表;没有优秀的人才提供支持,更有可能让我错过发展机遇,错过战略与产品。

永续经营的企业有哪些

可以说,产品——战略——人才,是一家企业的三层核心能力,具备这些,就具备了企业能力的基础。但,信息几乎透明、开源技术涌现、创业机会增多、人才流动频繁的今天,仅有这些就够了吗?我们可以从历史以及更宏观的角度来看这个问题。

永续经营的企业有哪些

放大我们视野看,企业作为一种基于盈利为目的组织形式,不是孤立的存在。从过去的宗教、学校、政党、各类协会,到今天的各种NGO组织,这些提供产品/服务的组织,往往具有很强的生命力,支撑他们的是什么?目前公认世界最早的博洛尼亚大学(University of Bologna)被称为欧洲大学之母,创立于公元1088年,至今也有900多年。

永续经营的企业有哪些

虽然最早的宗教存在争议,但仅以佛教为例,也发源于公元前1500多年前,距今已有3000多年的历史,其他组织也一样。

佛教“重视人类心灵和道德的进步和觉悟,主张修行发现生命和宇宙的真相,最终超越生死和苦、断尽一切烦恼,得到究竟解脱”的信仰,使得其持续发展到今天,除了人类对于知识的渴望,“因为有挫折,人生的美好才变得充实起来。”这样的校训也是博洛尼亚大学延绵发展下来的主要原因。

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谈到企业,位于日本山梨县的温泉家族企业庆云馆,作为吉尼斯世界纪录中最古老的旅馆,至今已经存在了1313年。关于企业传承的看法,庆云馆第52代传人深泽表示“感觉困难的时候该做的不是放弃,反而要再尝试,今天跟昨天比,明天跟今天比,绝对不能输。

”“无论环境怎么变化,庆云馆有些东西不能变,我想在守护祖先传承下来的东西的同时,让庆云馆更好的存活。”由此可见,“不能变的工匠精神”、“不放弃困难、守护传承”的文化延续是其能穿越十几个世纪的重要因素。

再放眼其他各类组织形式,我们会发现一个类似的基本规律,即解决一个本质需求,诞生了一个组织,而拥有自己的信仰、理念,这些文化基础,构成了这些组织传承延续的基因,被一代代传续下来。所以,决定一家企业生命力的重要层级次序应该是:需求——文化理念——人才——战略——技术——产品/服务(创新企业)。或文化理念——人才——战略——技术——产品/服务——需求(成熟企业)。

一直被以战略能力而著称的马云,也反复强调企业文化的重要性,阿里的成功也可以侧面论证文化在现代企业中的重要作用。甚至是战略中的战略。

前面说到了企业生命延续的是文化,这是企业的基因。但企业不是长在温室里,随着时代的发展,也会面临诸多的竞争与危机,企业如何保证这些基因的传递?如果说是“适者生存”的自然法则,那决定这个适者生存的关键就是“经营能力”。

1.什么是经营能力呢?

我个人认为经营能力就是:根据技术与环境变化,不断优化文化、组织结构及运行方式,以更好地满足客户、股东、社会需求的系列能力。

2.百年企业样本

研究百年企业,日本是一个不可忽视的样本库。在这个面积不大的国家,至今依然存活着5万家大大小小的百年企业。即便到了经济高速发展的全球化时代,日本企业也依然是世界经济的一股中间力量。

当然,也有人认为,这些企业中多数都是手工作坊等小型家族企业,不属于现代企业的研究样本。在人类技术发展比较缓慢的年代,通过对理念的坚守,可以一直一个作坊,一个工匠世世代代的传承下来,但技术突飞猛进后,组织变得越来越大,不同种族人群融合越来越常见,服务客户越来越多,组织成员的积极性如何调动,如何降低成本,提升效率等等问题成为不得不面对的现实。这就不得不提经营能力了。

现代企业中,被誉为经营之神的日本企业家有很多,从经营四圣松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、先后打造京瓷、KDDI、日航3家世界500强的稻盛和夫、本田的本田宗一郎,到如今无印良品的松井忠三等人、优衣库的柳井正等成功企业的经营者。

3.经营的力量

松下幸之助。松下幸之助的经营理念核心是:自来水哲学、堤坝式经营、玻璃式经营。“自来水哲学”指的是要把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜,延伸出了质量必须优先,价格必须低廉,服务必须周到的经营理念。“堤坝式经营”指的是要避免经营过程中的周期性震荡,减少不确定性对企业的冲击,保留宽裕的运用弹性。

从设备、库存、资金、产品、心理各方面做好过度准备。“玻璃式经营”指的是内部经营管理要透明,让每个人都知道现状、目标,激发蓬勃的朝气,推动业务发展。这些理念的落实,让松下成了电器领域当之无愧的品质担当。

盛田昭夫。盛田昭夫的经营理念核心是:创造市场,永远领导新潮流;以新制胜,迅速改变旧生活。不能满足于取得的成就,因为一切都在迅速变化,不仅工艺术领域如此,而且人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣。必须要领导消费者的口味,而不是落在消费者之后。基于上述理念,使得索尼在20世纪末期成为引领全球创新的科技企业,影响了一大批跟随者,索尼“黑科技”也成为国人口中的一句赞美。

稻盛和夫。稻盛和夫的经营理念核心是:阿米巴经营;哲学理念办企业、心灵经营、成功方程式。“阿米巴经营”指的是将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理。

“哲学理念办企业”指的是办企业如做人,应遵循比如“敬天爱人”、“诚实公正”、“满招损,谦受益”的伦理原则。“心灵经营”指的是无论做人还是做事,我们讲求的是用心,强调价值观上的一致,强调全体员工同心协力。“成功方程式”简化为创造力 = 能力×热情×思维方式。上述经营理念,让稻盛和打造了两家世界500强公司,此后又用一年时间将500强日航扭亏为盈。

本田宗一郎。本田宗一郎的经营理念核心是:顾客满意第一;充分尊重个人,公平合理授权;一人一事,自由竞争;造就独创型人才。“顾客满意第一”指的是将顾客满意作为产品与服务工作的重点。“一人一事,自由竞争”指的是要让合适的人做合适的工作,引入公平竞争机制,促成良性发展。

“充分尊重个人,公平合理授权”指的是主张员工积极主动、为自己工作,无官僚、派系色彩。“造就独创型人才”具体指引进合理化建议制度、设立新设想工作室、举办反常规作品(头脑风暴作品)展览会、技术面前人人平等。这些经营理念先贯彻于本田的各个发展时期,影响了本田的多项经营改革,造就了本田的成就。

松井忠三与原研哉等人。无印良品的经营理念核心是:坚守“这样就好,大象无形”的设计与品质;清桌规定(员工下班离开公司时,桌面上除了电脑和电话外,不能有任何私人物品或是与正在进行的工作相关文件);内部觅才,终身雇用,安心工作;职务轮调(防止派系产生、避免权力集中);不准加班,6点收工;全球选品,扁平经营者制,提升自主效率;选址经济,节约成本;不做广告,门店/体验即广告。

上述理念的实施,将无印良品从亏损38亿日元扭转为盈利1620亿日元。让无印良品名列全球100大品牌,排名超越Gucci、Chanel。

柳井正。柳井正的经营理念核心是:优衣库“23条”及操作特色。经营理念及操作特色可以更概括的总结为:注重客户需求、自我管理、积极挑战、自我革新、因事设人、理念贯彻。全球采购,定制研发(如出名的贴身衣服面料);生产外包,节约成本;直营销售,减少库存;(店铺即仓库);信息联通、高效运营(ECR模式,QR系统);注重企划、多渠道销售。

通过上述运营能力,优衣库可以为消费者提供价廉物美的产品,深受全球消费者欢迎。

日本的经营大师们给我们提供了诸多经营智慧,也各有特色,很多是跨越时光的,值得我们学习的借鉴的经典。但如今,到了这个高速发展的信息化、全球化、甚至物联网、AI时代,我们如何打造属于自己的经营能力呢?我觉得以下几点应该是当下或者将来应该思考的关键问题。

介绍这些关键点的之前,我们需要先理解两个基础前提:一个企业存在的意义是让人类生活的更美好,更长久。一个是经营企业的目标应归结为降低成本和提升效率。

1.存在意义:从技术与趋势来讲,我们做的事情是否促进了社会的进步,降低了成本,增加了效率,提升了体验?从业务层面来讲,我们做的事情是否解决了客户的真实需求?

2.业务思考:创业企业要集中精力,单点突破,同时避开与巨头直接竞争已经成为公认的一个常识。而我们看到大型企业则是在未来设计经济增长点的方向和领域,结合自身的优势,进行多方向业务布局。

3.文化建设:建立符合时代的企业文化,建立我们的行为准则,信仰什么?追求什么?要做成什么样子?什么可为?什么不可为?这些可传承的文化,是企业长久经营的基因。

4.核心人才意识:毫无疑问,在生产力较为发达(自动化、AI替代)、资本充裕,竞争加剧的今天,人才已经成为一家的关键资本,甚至是唯一资本。“注重人才”背后是核心人才释放的创新力,竞争力,增长力,防御力。

5.组织建设:组织要匹配社会的发展与进步。自由、平等、健康、快乐是全人类的主旋律。人们已经不仅仅满足于金钱的回报,更关心工作是否开心?是否得到成长?生活方式是否健康?这一点在90年代后出生的人群中已经表现的很明显。

也就是生产力的发展,将大部分人类往马斯洛需求层次上推移。所以组织建设中,组织结构应该尽可能的扁平化,充分授权下的目标式管理。制度应该人性化,激励人的主动性,利他性。更多人文关怀,提升企业团队的幸福感,并追求将其上升为企业文化。采用多方面的激励(文化与经济)政策,留住关键人才。建立学习型组织,采用内部晋升制,最终做到吸引人,留住人。

6.产品服务策略:一切产品以满足用户需求为前提。首先是通过设计、功能、质量创造客户喜爱的产品。其次是时刻倾听用户意见,并积极响应客户的互动,解决客户的问题。再次是适当的保持产品新鲜度,不顽固不化,也不搞类似“机海战术”这类不顾客户体验的操作。此外,注重体验与效率并重(新零售就是基于体验及效率的前提)将产品/服务做成会说话的广告。

7.处处是营销:传统硬广的高成本在创业初期已越来越重。客户的信任一面是基于好奇心,一面是基于信任关系,所以人格化、IP化、关键定位是品牌影响的核心思考。注重用户体验,依靠口碑传播得到各行业的验证及认可。此外,通过优化营销渠道,提升转化率,实现精准营销也是一大重要策略。

索尼,苹果为什么有那么强的创造力?爆发式的增长表面上是优秀的产品或服务,背后本质是源于突破性基础技术的大规模应用以及商业模式的优化变革。

以电子产品为例,早年Walkman的成功就是索尼在宽松文化下的设计创新发明的。苹果iPhone是在对技术融合的精准趋势判断,以及对用户体验设计的极致追求下完成的。这与苹果追求世界领先、独创性、高度重视设计的企业文化息息相关。

以互联网行业为例,腾讯在20年时间,从一个小团队,发展成为今天市值3万亿的企业,一方面是顺应了互联网技术应用的浪潮,另一方面是其充分尊重用户体验的工程师文化。这一点在腾讯的QQ、微信以及早期的PC产品上都得到了很好的体现。

张一鸣主导的旗下产品:今日头条、抖音、火山食品、西瓜视频...,为什么一个个都能迅速成为“爆款”?按张一鸣自己的总结。他认为“减少规定和审批;组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系;弱化层级与title;鼓励内部信息透明;让管理层的OKR(目标与关键成果法)对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么;良好的内部协作系统。

”虽然这些都是一些概括性的总结,但不难发现,通过激活内部创新力、积极性,对互联网用户需求的精准把握及优秀的产品创新力,无疑是成功的一大关键点。

以服装行业为例,以快著称的优衣库、Zara,就以充分扁平的管理,店库融合,门店互通、超高库存周转率实现了爆发式增长。这些模式的创新,让他们在全球实现了快速扩张。

由此可见,创新能力是企业爆发式增长的一个主要原因。

制度创新打造的创新文化,模式创新激活的效率提升,产生了强大的创新能力。具体来讲,哪几个方面是我们可以尝试的方式呢?

1.重视人才:构建透明、公正的内部文化,减少层级,审批。建立重视创新的文化基础,形成鼓励创新的氛围。

2.制度支持:给予一定的宽松制度支持,释放员工的创造力。Google员工享有20%的自由支配时间,鼓励员工可以利用公司资源做个人兴趣的发明创造,就是一个很好的例子。

3.兴趣激励:通过荣誉及物质奖励,鼓励创新。例如本田设立创想工作室,举办“反常规作品展览会”;Google设立GoogleX实验室,研究前沿技术应用;高通的专利墙,通过物质与荣誉鼓励科研人员不断创新;海尔的内部创新孵化等等。

4.勇于试错:创立容忍失败的制度,让员工勇于试错、探索。

5.应用于孵化支持:在创新企业中,创新的构思、产品可以给予运用尝试的机会,尤其在软件/服务等能迅速调整的行业里。针对具有创新力的构思,又有独立经营意愿的团队,给予独立孵化支持。

6.鼓励基础研究:有条件的技术企业,可以鼓励一些基础研究,基础研究往往是诞生重大创新的地方。

根据过往的经验总结,创新力更多体现在“创业”阶段,而经营力更多的体现在“守业”阶段。但随着技术的突飞猛进,“成也快、败也快”的例子屡见不鲜,这一点在互联网及科技行业表现的尤为突出,让阿里、腾讯、华为等企业都表示“如履薄冰”,这些大企业也纷纷强调将自己的当成创业企业来经营。

典型的例子就有腾讯鼓励内部创新孵化的产品微信;海尔引进了阿米巴模式,并进行再创新,将企业做成平台型支持企业。腾讯和阿里则依靠资本优势,走在了股权投资(战略投资及收购等)的路线,构建自己的业务生态基础。

除大企业对创新的重视外,小企业也应该从一开始就注重经营。在有资本支持的快增长、大市场企业,可以规模化、标准化、快速的实现经营理念的试验及推行。二相对缺乏资本支持的慢增长、小市场企业更应该通过经营实现自我造血能力。

1.打造快反能力:时刻保持市场及技术敏感,保持高效的信息传递,战略与执行高效协同。

2.营造健康组织:营造公平透明、平等、健康的文化,避免内部形成派系及官僚化。

3.注重人才培养:注重人才的综合能力培养,如推行轮岗制,增加成员对企业的了解,增强凝聚力,从底层构建组织的灵活性。

4.命运共同体:建立基于共同目标的利益共享机制,通过荣誉、奖金、期权等多重激励配置,实现团队成员共享发展成果。

5.意见倾听:永远保持意见建议通道的畅通,让意见与反思成为内部常态。

总结:如每个生命体一样,几乎每一家企业都有着自己的“长生梦”。达成这个目标的企业,许多得益于紧跟时代的良好经营能力。无论在欧美、还是日本等发达经济体中,那些具备持续经营能力与创性能力结合的企业,则能穿过地域阻隔,穿透不同时代,绽放生命精彩。而在创业过程中,每家企业都有自己不同的行业特色,以上的一些总结与思考、探讨,也许能为创业的你,提供些许借鉴。

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